这是来自AlignmentauthorsRiaz Khadem和Linda Khadem的八篇独家的九部分系列文章，标题为 “对齐因子”。请在下周四回查看最后一期。
一个统一的组织将人们的才能集中在实现共同目标上。目的是确保所有员工对其使命、愿景和价值观有清晰的理解。反过来，这激发了将促进本组织利益并开辟重要合作渠道的行动。这一切都取决于企业的行为，在具有传统管理文化的公司中，需要在三个领域进行转型: 文化，基础设施和实践。
文化
为了我们的目的，我们将文化定义为 “人们做事的方式” 或他们的习惯行为。因此，文化是一群人习惯行为的集合。行为可以由思想触发，也可以作为对情况的自动响应而发生。传统的组织文化通常会产生自动的习惯行为。
追求一致性需要改变许多组织的思想和行动模式。这种变化转化为新的习惯行为。但是应该改变的行为是什么？它们可以从你的使命、愿景和价值观中识别出来。这些是每个公司独有的。
如果协作是新文化的价值，那么行为应该是什么样子？这可能表现为跨筒仓的协作。例如，如果生产通常不与销售合作 (例如，在制造公司中) 或买方不与卖方合作 (例如，在零售中)，则需要改变行为。
在一个统一的组织中，还需要什么其他行为？也许它们包括倾听、授权、陪伴和尊重他人的意见，而不管他们在等级制度中的地位如何。一旦新行为成为习惯，它们就会改变组织文化。
基础设施
“基础设施” 一词通常表示社会运作所必需的公共工程项目建筑物和道路。但是，在这里，我们使用该术语来表示有助于组织中对齐的过程。许多组织中赞成错位的现有结构必须改变。例如，想想绩效评估过程，这在许多公司中很常见。每个人每年都会与老板结盟一两次。但是，这种一致性并不能确保与组织的愿景和战略保持一致。如果老板自己不一致怎么办？此外，两个人从事完全相同的工作并向两个不同的老板汇报，最终将以不同的方式排列。当您进入组织筒仓时，筒仓顶部的主管可能不会与另一位主管水平对齐。因此，本组织的宗旨和使命将因缺乏充分的协作和协调而受到影响。
我们提议的新基础架构的组成部分包括一个过程，该过程阐明了对结果的可衡量的问责制，对协作的可衡量的问责制以及通过推送通知将信息自由地传递给人们。
这些不是唯一需要的结构，但它们是不可或缺的，因为如果不澄清结果的问责制，每个人都有责任 -- 这意味着没有人有责任。在不分配协作责任的情况下，旧的文化模式将接管，促使人们努力在自己的职能上表现出色，而不是为公司取得更高的成果而进行协作。如果没有信息的自由流动给所有需要它的人，决策将基于观点和个人偏好，而不是事实。我们提到信息流应具有推送通知特性，以确保人们获得发送给他们的必要信息，而不必深入数据库来查找它。
实践
清楚这前两个维度是必要的，但还不够。实践是将期望的行为付诸实践并使用上述基础设施来维持一致性的关键。我们针对这第三个维度提出的系统方法包括双重管理流程: 团队审查和垂直审查。
团队审查
团队审查是在自然或项目团队中对老板的结果进行审查的会议。传统上，每个直接报告都会一个接一个地显示他或她所在地区最后一个时期的结果。这通常需要几个小时，最后需要几分钟的交谈。它针对过去发生的事情以及原因。
团队审查与此完全相反，团队，包括高管和直接报告，审查分配给他们的老板的结果，花一些时间来了解发生了什么，在前一阶段，但明显更多的时间来咨询一起如何提高结果。会议是向上的，这是一种范式的改变。这是一种专注于未来的活动节奏，因为更多的时间花在弄清楚如何改善结果上，而不仅仅是回顾过去。这是一个鼓励合作和创造力的论坛。参与者专注于通过开放，非防御和参与来帮助老板取得成功。
在此过程中嵌入了一个简单而深刻的学习模型，该模型植根于协商，行动和反思中。节奏包括聚在一起咨询并达成行动计划，然后离开实施计划，一周 (或一个月) 后再一起回顾发生的事情并学习。这是一个一周又一周，一个月又一个月的周期。由于团队成员通常代表不同的职能领域，因此此学习过程可以使它们水平统一和对齐。
纵向审查
与第一个过程密切相关的是垂直审查，即e。每个人与老板之间的一对一对话。这也代表了范式的变化，因为对话的目的是发展合作者的能力，而不是老板的评估。从某种意义上说，这也是着眼于未来的，因为大多数对话的目的是审查合作者的行动计划以改善结果，而不仅仅是审查过去发生的事情和原因。作为这次谈话的准备，合作者将已经分析了他或她过去的表现，并制定了一个行动计划，以呈现给老板。对话将借口文化转变为寻找解决方案之一。
上面提到的学习模式在垂直复习中也很活跃。老板和合作者一起来咨询和验证或改进合作者已经制定的行动计划。然后合作者继续实施，一周 (或一个月) 后返回报告发生了什么，他们一起反思已经发生的学习。此过程使老板和合作者能够垂直对齐。
通过在组织的各个级别进行团队审查和垂直审查来实施这种学习模型，这极大地推动了对齐文化以及底线结果。
文化、基础设施和实践是相辅相成和一致的。他们将人们的才能集中在实现组织的共同目标上。这三个维度已应用于在绩效和增长方面取得重大成功的所有类型的组织，创造了吸引和保持人才的健康组织氛围。