我以前被问到，“你如何创造一种高绩效的文化？”除了使其与众不同的价值观外，没有其他杀手级文化的秘密调味料。
例如，Google的愿景是使信息可访问，而Facebook的信念是 “每个人都应该拥有自己的信息”。无论您的组织价值观，愿景和信念是什么，您都需要行为来支持它们，这说明了习惯的重要性。
习惯对于每个企业都是独一无二的，因为它们基于推动公司文化的组织领导。通过 “组织领导”，我不仅指的是组织结构图顶部的创始人，还指的是每天为工作完成方式做出贡献的分析师，助手和下属。是的，创始人可能会为他或她想要看到的东西设定方向，但实际上执行成为习惯的行为，成为文化，这是每个人都义不容辞的事情。
为了确保你走在正确的轨道上，这里有五个高水平的习惯要灌输给你的公司 (没有特别的顺序):
1.寻求帮助。
在我最后一次在海军指挥时，有很多事情会让海豹突击队被踢出队伍，其中之一就是愚蠢 -- 不仅是行为上的，而且是个人上的。我的意思是，如果有一项任务显然需要更多的人，但任务所有者拒绝寻求帮助，那么问题就变成了，“为什么不呢？”
拒绝寻求帮助会揭示某人的什么？它揭示了过度的自我，在战场上或董事会中没有自我的位置。
2.有 “实践”，而不是会议。
仅仅 “会议” 这个词就足以让人们颤抖 -- 他们无聊、毫无成效、单调乏味。我应该继续吗？另一方面，实践意味着改进。您是否曾经进行过基于体育，音乐或团队的练习，之后感觉不舒服？
现在，请记住，仅将单词从 “会议” 更改为 “实践” 并不是答案。相反，关键是基于行为的实际行动和 “实践” 固有的积极意图。
这样看: 当您进行体育锻炼时，有一个明确的目标，即角色，责任，期望和影响得到很好的理解。会议 “做法” 没有什么不同。
3.进行批判性反思。
在你能真正了解别人之前，你必须先了解自己。你必须了解你在更广泛的组织中的适应方式和位置，最好的方法是通过事后审查 (aar)。Aar是与同事合作的一种手段，旨在通过自我反思来建立学习。具体来说，ars检查了三件事:
特定任务的意图。所述任务的实际结果。导致应该发生的事情和实际发生的事情之间的差异的行为，假设和决定。重要的学习发生在第三项之内。当你作为一个团队分享经验教训时，你会发掘出你以前不了解的新见解和情境，从而在下次类似挑战发生时创造一个判断标准。
4.进行艰难的对话。
跌落在AARs旁边，违反了进行不安对话的不适因素。为了正确的事情而愿意面对当前的错误，这是领导者与其他所有人之间的区别。这也是问责制的全部内容。
5.让自己和他人负责。
只要你遵循同样的标准，让你的同事承担责任就没有错。事实上，无论你对别人实施什么标准，都要把自己提升到一个更高的水平。这样，你是谁或者你站在哪里是毫无疑问的。你会因此变得更好。
这些只是我在高性能文化中根深蒂固的一些习惯。抓住好处，抛弃坏处，养成自己的习惯，但是无论它们是什么，都要确保它们每天都能带来价值。