当你刚开始的时候，很容易。创新是成功的关键。你的队伍很小，每个人在比赛中都有弱点。他们互相挑战。当问题浮出水面时，你的团队直言不讳，迅速采取行动。
现在您的团队已经成长，您已经添加了一两个管理层，以及一些流程和过程来保护您的理智。你没想到的是“福苏”
为什么害怕直言不讳的“FOSU”会扼杀初创企业
FOSU是一种复杂的动态，领导者不去问真实的想法或反馈（或者以引起冷漠或恐惧的方式问），或者忽略那些导致员工低头行事的建议。
如果你在一家大公司工作过，你很可能见过福苏背着丑陋的脑袋。但是，为什么你的公司现在会这样？
以下是几种可能性：
热情的领导者没有意识到他们自己的风格或方法是压制反馈。不安全，未经培训，新晋升的中层管理人员气馁分享。组织旨在给混乱带来秩序的结构正在人为地制造沟通和交流的障碍合作。不有人想让投资者失望，所以人们觉得最好躺着低。说话成长需要时间，而在一家快速发展的公司里，谁有时间去做呢？克服FOSU和保持思想流动的四种方法
我们与一家初创公司合作，该公司在几年内从5名员工发展到100多名员工。首席执行官让我们参加了一些领导力培训，但在第一次培训的几个小时后，我们意识到，如果我们不解决文化问题和日益增长的挫折感，培训将是一种浪费。一些评论：
“我以前可以直接走进乔的办公室，告诉他我的想法。现在我们是如此‘合作’。”（暗示：“公司太糟糕了！”）
“我有很多好主意，但没人再听了，所以我就闭嘴工作了。”
“我们的客户很沮丧，但没人想知道原因。”
“我认为我们在这里犯了一些战略错误，但如果我告诉乔，他会指责我没有团队精神，最好闭嘴，避免戏剧化。”
当我们和乔交谈时，他感到震惊和沮丧，“这真让我恼火！我一直在征求他们的意见。我们的生意就靠它了。但是，我们已经长大了。我不能让源源不断的员工从我的门进来。”
是时候和你谈谈“拥有U.G.L.Y”了。下面是乔接下来所做的。你也可以。
1.拥有U.G.L.Y。
乔带着团队离开现场，花了一天时间征求和分享意见。我们问团队：
我们低估了什么？
G——该怎么办？
我们输在哪里？
我们在哪里错过了“是”？
不到一个小时，这个团队就有了许多充满想法的页面。“G”团队列出了27个项目管理和通信软件程序，要求员工定期更新。他们要求每一位员工在他们认为值得保留的三张选票旁加上一张点票。所有的点都聚集在同一个程序周围。
他们紧张地问首席运营官：“如果我们把剩下的都处理掉呢？”
你知道接下来发生了什么吗？
他答应了！
“我以为你们都想要这些。我已经批准了每一个新的请求来表示支持。对于其中的每一个，你们中的一个都认为这是“必须的”但是，维护所有这些许可证是昂贵的。如果你不想要这些工具，我也不想要。我们就选你投的三个吧。
2.别再当英雄了。
所有的答案都很诱人。毕竟，你是在正确的时间跳进去做正确的事情来建立这项业务的。很匆忙。但是，当你知道这一切，为什么其他人要说出来？你越有魅力，别人就越难认为自己的想法是正确的。问题是帮助可能会带来伤害。
如果你想防止FOSU，给人们留下一些空间，让他们自己解决问题。
三。练习有反应的倾听。
我们看到的领导者犯的一个错误是，要求别人提供意见，但却没有回应。当然，当你听到17个不同的想法，其中一些你知道不会工作，它可以很容易忽视，甚至击倒他们。当你这样做的时候，你就加强了佛苏。如果员工被询问他们的意见，却没有得到任何回应，那真是令人恼火。
要防止FOSU，使用响应性倾听。光问是不够的，关键是你的反应。
回应并不意味着你必须对听到的每一个想法都采取行动。这只意味着你结束了循环。把你收到的反馈和想法，处理它，分享你听到的，你要做的，以及为什么。
4.奖励分享和接受最佳实践。
随着团队的发展，最佳实践的自然共享变得越来越棘手。你必须更慎重地去实现它。
在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）的一篇文章中，麻省理工学院（MIT）研究员迈克尔·施拉格（Michael Schrage）详细介绍了一种方法，即承认提出想法的人和“窃取”想法并使其成为自己想法的团队成员：
“设计简单、巧妙、便宜：最高管理者将表彰和奖励那些表现出跨职能能力的人，他们从同事和同事那里获得真正的价值。我们设立了两个互补但具有竞争力的奖项：“本月最佳窃贼”——对从另一个单位“窃取”一个想法或创新并成功地将其融入自己的业务的团队和小团体的一个适度的奖励和高调的内部认可；以及‘We Wuz Robbed’——一种相对温和的奖励和认可，因为一个团队的最佳实践或流程被另一个内部团队采用。
计划的一个结果？员工们不遗余力地分享最佳实践。
当你直面丑陋的问题时，你可以阻止FOSU，不再是一个英雄，征求意见，然后回应你所听到的，并找到方法来表达，然后庆祝你整个团队的最佳想法。