陷入危机的公司往往需要迅速的文化变革。最近有关优步、联合航空、通用电气和通用汽车的头条新闻将文化置于多个问题的根源。然而，文化不是一分钱一分钱就能打开的，也不是一份备忘录就能改变的。这需要时间和持续、集中的执行努力。为了取得成功，公司应该遵循几个框架来更快地转变文化。
挑战
首先，你需要了解当前的文化，这是具有挑战性的，因为文化很难描述和看到。在麻省理工学院，文化被定义为驱动大多数组织决策和行为的信念、习惯和假设。麻省理工学院斯隆名誉教授埃德加·谢恩（Edgar Schein）将文化描述为一座冰山，大部分文化都隐藏在“水线之下”我认为文化是一组认知和情感的算法或“惯例”，我们的大脑会自动访问。只有通过表面化、命名和检查这些“代码”，公司才能实现文化转变。
引发转变
一旦你了解了当前文化中存在的问题，并知道需要改变什么，就应该让“关键群体”的领导者加入到你的工作中来。这意味着，让15-25%的领导每天都在最明显地管理着组织，开始为新的运作方式建模。这些人不一定是金字塔顶端附近的人（尽管这有帮助）。大多数的临界质量应该来自公司内部的“信誉中心”。他们可能经营特别盈利的地区，管理重要的客户，或推动关键技术、能力或专业知识。
如果一家公司能让这群领导者在6到12个月内开始在流程、产品、服务和员工敬业度方面形成稳定的局部变革浪潮，那么未来成功的几率就会大幅上升。这通常需要某种形式的现场会议，领导者可以与其他领导者讨论组织的方向和战略，并修改他们的思维模式，即他们需要如何每天出现，以及如何塑造未来的文化。
定常局部变化波
同样重要的是，与员工进行大量的对话，讨论如何挑战已经不再是成功一部分的旧方法。我们现在看到，Uber将课堂和在线虚拟学习相结合（与当地的办公室促进者一起），让一家拥有18000名员工的公司的6000名领导参与进来，以加速文化转变。他们似乎在试图引发一场大的对话，讨论“永远是哈士林”和“脚踩脚”的旧文化——在“赢家通吃”市场的早期很好地服务于他们——需要如何适应他们的发展方向和他们想要成为的人。
进度和指标
然后是时候开始测量结果了。关键是采取一种实验性的、敏捷的方法，允许更快速地了解在何处以及改变多少。通过社交媒体、快速在线调查和其他虚拟渠道，找到组织谈话和信心变化的早期衡量标准，这一点至关重要。这些可能包括为关键客户提供服务、改进流程或实施新技术的自我认知能力。
在一天结束的时候
引发快速转变需要一种基本上非常古老的技术：围坐在篝火旁。你需要人们交换故事，挑战旧的和新的信仰，如果你想让他们以一种新的方式运作。丰富的营火经验，再加上大量的本地化实验，可以创造出足够明显的证据，证明正在发生变化，其他人也跳了上去。在最初的几个月里，唯一的证据可能是召开的会议的种类、焦点的转移以及获得资源和认可的人的变化，但业务影响可能会在12-18个月内显现出来。至于这家公司在文化上的知名度，可能还需要一点时间。