闭上眼睛，咬紧牙关。这是目标吗？你得到一个好的吗？通常，答案是 “否”，并且成本通过受损的文化和破坏而累积。
为什么招聘决定如此困难？对每个人来说，糟糕的雇佣都是显而易见的，带着恶臭，助长了谣言工厂。对管理层的信心下降。一位经理认为他们已经权衡，衡量和判断了候选人的适合性-但无论如何还是失败了。这发生在我们所有人身上。招聘决策是我们作为经理和企业家做出的一些最大的决策。我们知道为什么我们经常失败吗？
最近，我和我的同龄人指责千禧一代的不规范，他们的职业道德，他们过高的期望。我们责怪衰老的婴儿潮一代，他们经常高估自己经历的价值。我们指责劳动力群体没有产生一系列明显的优秀候选人。我们指责良好的经济为合格的候选人支付了过多的薪水。一直以来，雇用carrousel旋转，我们挠头，容忍平庸的雇用，并担心解雇我们最近雇用的人。是时候为招聘目的进行决策改头换面了。
我建议我们试图通过重要的招聘决定一次满足太多目标，但我们失败了，因为我们没有专注于强制性的一项成就。正如我在《决策改头换面》一书中所写的那样，当我们有太多目标时，我们很少实现任何目标。例如，我们希望候选人具有合格，讨人喜欢，相关，谦虚，有动力，自信，团队合作者，领导者，负担得起，应聘者的属性，并且列表还在继续。似乎雇佣人数越多，所需靶心中重叠的属性就越多。搜索公司获得了惊人的报酬来尝试这一壮举-但他们的最终决定权由您决定。您如何决定？
为了支持我们的决策准确性，我写了关于设定五个主要目标然后从这五个目标中选择一个第一目标的重要性。五个目标是可以控制的，但更重要的是，必须将其中一个主要目标定为 #1。这一指定要求所有决策都将在所有其他目标之前支持 #1目标-确保成功。广泛的完美不是目标。实现第一目标就是目标。例如，你可以问这个问题，“在所有其他成就和能力上，如果这个候选人没有 _______，我会认为这是一个糟糕的聘用。”因此，你的答案将是第一目标。
在一个现实生活中的例子中，我的朋友正在为一家从未经历过良好财务部门运作方式的公司聘请新的首席财务官。因此，我的朋友说: “如果这位候选人未能将该部门提升为《财富》500的做法，我将认为这是失败的。”他聘请了看起来最有能力实现这一第一目标的候选人-但存在问题。新的首席财务官并不是最讨人喜欢的，人们对她的唐突抱怨。她很贵，知道自己的价值。她不太擅长制作视觉上令人愉悦的演示文稿，她需要为董事会会议提供帮助。然而，在充满挑剔的篮子中，这位新的首席财务官交付了货物，董事会在9个月内为这一聘用表示赞赏。关注头号目标是做出最终招聘决定的关键。优先排序是一种解脱，因为随后的决定是显而易见的: 无论是什么让新员工成功实现了第一目标。
想测试这种决策纪律吗？回想一下你招聘的很多人，以及你在辩论最终候选人的过程中的要点。一个候选人更有条理，一个候选人有更好的演讲，另一个候选人经验最丰富，最昂贵，最受欢迎的候选人与面试他/她的每个人相处得最好。一位候选人似乎很有动力，但太年轻了。你是怎么决定的？这是灰色区域可以咬我们的地方。然而，决策改造使这一点变得非常容易: 我们不会雇佣任何无法实现第一目标的人，在所有候选人中，我们雇佣最有可能实现第一目标的潜在客户。似乎太简单了，不是吗？
我们可以用另一种方法来测试。假设您的经理或董事会对这名新员工持批评态度，并使您对招聘决定感到悲伤。你想要一个干净的能力来捍卫你的决定吗？当然! 您可以说: “我认为这是实现 ______ 的第一目标，我们正在努力实现这一目标。”与您将此招聘决定与该职位最重要目标联系起来的方法相比，其他一切都是主观意见。结果统治一天。实际上，如果实现了 #1的目标，然后您解雇了这个人，那仍然是一个不错的选择。
因此，遵循招聘决策的决策改造过程可以改变你的公司。对目标的关注而不是主观人格特征表明，组织首先要衡量结果。将一些优秀的员工放在一起 (决策连胜)，您将迅速创造积极的变化。您的日子包括确定新的 #1目标，因为您正在以更快的速度实现先前的目标。那不是很好吗？