以下摘录自本杰明·吉拉德 (Benjamin Gilad) 和马克·楚西尔 (Mark Chussil) 的著作《新员工手册》: 无拘无束地看待公司生活。立即从亚马逊购买 | 巴恩斯 & 诺布尔 | 苹果图书 | 独立绑定
大胆的行动从来都不容易。它们也不便宜也不安全。但领导者放弃特立独行思维的一个原因是，他们在战略上花了三秒的时间，并立即着手执行挑战。
战略和执行哪个更重要？一般的答案是“两者”，你会从那些也跟着你的人那里得到（而且喜欢！）LinkedIn上流行的帖子声称，获得雇佣、晋升、长寿和/或富有的秘诀是善良、努力工作和避免打老板的脸。
你需要做出选择。你知道为什么吗？因为战略就是选择。领导力就是激励。管理就是组织和控制。战略是关于一件事，而且只有一件事：做出选择。
对于成功的公司来说，做出选择是世界上最困难的事情，因为这意味着不做任何事情，这听起来像是红旗飘扬，紧急警报鸣响，风险很大。人们害怕犯错误而导致他们的成功戛然而止。拒绝选择“覆盖所有基地”似乎更安全。
那些认为战略和执行同等重要的人不会告诉你，他们真的认为战略被高估了，执行起来非常困难。这就是为什么他们花了三秒钟在战略上，没完没了地为“新方案”而烦恼！同样的味道！
他们可能是对的，但只有当战略只是当前战略的延续，在这里或那里进行战术调整时。而这正是企业战略经常被忽略的地方。
绝大多数的员工——准确地说是99.99937%的人是科学的（我们检查过的）——都致力于执行。也就是说，根据定义，员工和经理的角色，而不是领导者。在一个典型的公司部门，这意味着成千上万的人日夜劳作，经常在周末和假期执行公司的战略。如果10万名员工在完成的任务、参加的会议、达到的配额、签订的合同和供应商上打上检查标记，那么谁能执行？
那么，为什么管理者认为执行难而战略容易呢？可能是因为没有人把他们召集起来，让他们从残酷的处决中休息一天，从战略上思考问题。当有人这么做的时候，管理者们往往会对战略的艰巨性感到震惊。
问题的关键其实不是什么更难。问题的关键在于，人们的基本信念是，如果执行力再好一点（或者实际上再完美一点），公司就会兴旺发达，竞争就会萎缩，和平就会降临人间。这一基本信念与经济停滞或衰退的下意识反应非常吻合：绕开马车，更努力地执行错误的策略！
好的策略成功了
优秀的执行力拯救不了糟糕的战略，正如优秀的中国拯救不了糟糕的食物一样。
战略执行上的绊脚石可以通过领导者的坦诚沟通来避免，他们更喜欢面对现实，而不是听“镜子，墙上的镜子”的合唱。美国航空公司的价格战策略被悄无声息的“领土分割”所取代，美国被主要枢纽（亚特兰大的达美航空、达拉斯的美国航空和纽瓦克的联合航空等）整齐地分割开来。考虑到乘客的选择较少，价格可能会提高，再加上运力下降和额外收费（行李、膳食、座位选择；下一个：浴室？），对一个曾经是长期失败者的行业来说是一个突破。没有一个头脑正常的人会说航空公司的服务很出色，而且因为超额预订而把乘客从座位上拖下来几乎没有什么值得赞赏的。但利润却在不断飙升。而当超售策略成为一个巨大的公关问题时，航空公司迅速取代了向那些自愿放弃座位的人提供奶酪三明治和回收水瓶作为补偿的做法，显示出（战术）的灵活性，并提供了数千美元的奖励。
主导枢纽的战略是整合的结果。它制造了进入壁垒。忠诚计划——一种真正创新的营销策略——使小型区域性航空公司处于压倒性的劣势，并进一步促进了向大型航空公司的整合。它可能没有受到消费者权益倡导者的重视，但另一种选择是破产。
有趣的是，西南航空公司自豪地保持着自己的战略，成为国内唯一不收取前两个托运行李费用的航空公司，也是唯一一家盈利44年的航空公司。现在这是一个竞争战略，甚至不需要纠正执行不力。
为什么企业不能这样做呢？特拉维夫大学的乔拉·凯南和其他几位研究人员研究了压力对知觉的影响。他在1999年发表在《焦虑、压力与应对》杂志上的研究表明，特别是在压力时期，我们的人类倾向于缩小我们的注意力：“让我们做其他人正在做的，只是更好地执行它。我们有一个6.5英寸的娱乐屏幕，而他们只有5.8英寸。”
战略很难，但值得努力。执行起来很难，但如果策略错了，顶多也不值得努力。