当31岁的阿里·米尔 (Ari Mir) 和38岁的阿莫斯·埃利斯顿 (Amos Elliston) 在洛杉矶的一家初创公司见面时，他们立即点击并开始四处寻找创意，以孵化自己的企业。七年后，他们推出了pocket Change，寻求建立一种类似于美国运通积分但通过手机上的应用程序积累的通用奖励货币。
这家总部位于旧金山的公司2012年启动，已经筹集了500万美元的风险投资。虽然Elliston和Mir彼此享受彼此的陪伴，但他们说，这种合作之所以成功，主要是因为他们设定了界限并在工作之外维持了自己的生活。Mir说，这种工作生活习惯限制了他们在商业事务上的过度反应。“我们不是最好的朋友，” 他说。“你需要某种距离，否则你总是会把事情变得过于个人化。”
联合创始人的分歧和误解可能会使公司在成立之前就沉没。以下是管理您的合作伙伴并为成功做好业务准备的四种方法:
了解局外人的观点。大多数初创公司没有董事会，但仍然需要局外人的观点。卡内基梅隆大学泰珀商学院 (Tepper School of Business) 创业兼职教授弗兰克·德姆勒 (Frank Demmler) 建议创始人每月在两三名导师面前介绍公司的目标和挑战。向第三方展示可以防止合作伙伴因公司决策出错而互相指责。例如，不同意如何为产品定价的合作伙伴可以将案例提交给导师，而不是彼此直接冲突。养成这种习惯还可以帮助创始人了解他们的决定，因为他们的导师被从日常的起起落落中剔除。
在问题发生之前解决问题。就像您创建业务计划一样，创始人坐在一起，写出潜在的热点问题并提前考虑解决方案是一个好主意。例如，您需要概述每个合作伙伴对公司的时间承诺以及如何处理个人问题 (例如疾病)。Demmler说，讨论如何以及何时向合作伙伴付款以及发展业务的策略也很重要。例如，一个合伙人可能希望保留利润，而另一个合伙人可能更愿意将其再投资以扩大规模。他说，花时间提前解决对你来说重要的事情可以帮助防止未来的沟通中断。“在理性思维参与的一开始就做。”
明确概述工作职责。如果一个或多个创始人没有发挥自己的作用，可能会滋生怨恨。一种避免这种情况的方法是通过评估和重新分配每个人通过每周合作伙伴会议所做的工作量，总部位于马里兰州罗克维尔的在线联合创始人匹配服务公司CoFoundersLab的首席执行官Shahab Kaviani说。知道您将定期开会讨论工作量可以帮助缓解任何挥之不去的紧张情绪。请记住，均衡的劳动力分配并不一定意味着要完成每个项目。例如，一个合作伙伴可以专注于营销，而另一个合作伙伴则专注于运营，而不是将营销工作分散到中间。当然，在做出这些选择时，您将需要考虑彼此的优势。
决策时要考虑所有的合作伙伴。对于许多业务合作伙伴来说，做出即使是最小的公司决策也可能变成一个漫长而痛苦的过程，这可能会减慢公司的上升轨迹。学习如何与你的联合创始人进行有效的谈判将有助于消除潜在的僵局。在谈判一项重大决定时，加利福尼亚州克洛维斯的公司调解员道格拉斯·诺尔 (Douglas Noll) 建议合作伙伴专注于其总体目标，而不是对具体细节进行吹毛求疵。例如，如果你想从企业中拿出更多的钱来偿还公司债务，列出这样做的长期好处，比如增加财务保障。当你来到谈判桌前，讨论你可能能够实现财务安全的最终目标的方法，并提供直接资金来偿还债务，作为一种可能的方法。
同时，Kaviani建议不要做出让步而没有得到回报。例如，在协商招聘决定时，如果另一位合伙人同意为员工提供三个月的试用期，则一位合伙人可能会同意雇用他们不确定的人。然后，双方都觉得自己有所收获。最后，他说，在这些讨论中保持冷静很重要，因为失去冷静会加剧冲突，而不是解决冲突。