陪审团出来了。根据研究，首席执行官，创始人和高级管理人员无论在哪个行业都面临着类似的挑战: 培养人才，扩大业务规模以及迅速做出反应以进行变革。
当你开始做生意时，你唯一担心的就是保持头脑清醒 -- 付账单，创收，不吃另一顿拉面晚餐。就这样。但是，随着您的公司越来越成功并且需求增加 (理想情况下)，扩展组织能力的需求也随之增长。虽然规模的需求是自然的 (一个五十人的公司的工作方式不同于一个500或5,000人的公司)，但获得成功的行为却不是。如果你还没有建立正确的规范，那就是你回首往事，“呃，哦。我们需要改变我们在这里做事的方式。“
不要让它发展到那个地步。创办公司是一回事; 创办公司是另一回事。就像房子需要强大的基础来支持其基础设施并承受意外的灾难一样，初创公司也没有什么不同。要在正确的轨道上开始，请在新企业的第一天开始以下实践:
1.分享你的玩具。
对决策和得出这些结论的标准保持透明有三件事。
首先，它可以帮助其他人了解您的思维过程，以便他们可以自己学习和采用 (或不采用)。其次，如果Joe知道Sally在他之上的两个级别如何做出决定，那么它将使Joe能够为Sally提供所需的正确信息，而忽略了无礼，从而节省了时间。
最后，不需要火箭外科医生 (这是个玩笑) 就能知道诚实会建立信任。俄亥俄州州财政部长乔什·曼德尔 (Josh Mandel) 建立了透明度项目 (Transparency project)，这是一个在线数据库，允许居民查看州支出到实际使用的支票。如果政府能做到这一点，那么，让我们说一切皆有可能。
2.始终如一地沟通。
我和我的教练客户分享一句话: 您可以过度沟通或交付不足，但选择权在您。
通过沟通，我指的是白天和日历年的接触点，这些接触点与一夜混合红酒和龙舌兰酒 (真实的故事) 后的宿醉一样可靠。当员工被一致地提供关于他们的表现、角色、责任和期望的反馈时，他们的立场不会含糊不清; 他们可以像激光一样精确地聚焦在任何存在的油漆点上，而不会强调未知。
不过，请记住，微观管理和过度沟通是有区别的。微观管理是关于控制的; 沟通是关于意识的。不要成为每个人都喜欢讨厌的微观经理。
3.为健康而雇佣。
为角色服务，为能力培训，为绩效服务。与您交往的人以及与他们交往的人都融合在一起，以创造其他人会追求或有意避免的文化和品牌-就像走在办公室走廊的另一侧以避免 (又一次) 与约翰尼的可怕对话一样。
4.定义获胜。
沿着透明的思路，是对获胜的共同定义。所有业务部门的每个人都需要知道首席执行官如何定义成功，以便他们可以将自己的努力映射到dit上。不清楚的语言或缺乏明确的指标会产生不必要的连锁反应，给试图驾驭不确定性的一线员工带来沉重负担。
正如人们每天都需要个人发展一样，组织也需要每天的培养来维持卓越的文化。从今天开始，但每天继续。